品牌再造為什么這么難
想做品牌再造的企業不勝枚舉，但成功者寥寥，大多半道兒就沉戟折沙。因為在將想法落地的過程中處處都是糾結。我從了解的案例中，總結了以下三個最主要的困局。
困局1：革命還是改良
在品牌再造時，很多企業都喜歡求新求變，有的甚至希望自己改頭換面，成為另一個樣子。然而，事實證明，很多改變是漸進的、微調的，否則不僅忽視了對過去精華的傳承，連企業家也難以接受另一個自己。
武夷星茶葉有限公司就走過這樣的彎路。武夷星雖是福建巖茶的知名企業，但它的品牌認知度并不強。2010年，武夷星決定做品牌再造。起初，他們與第三方公司接觸時，明確提出過去的品牌確實有太多問題，這次一定要“全部推翻”，塑造出一個嶄新的品牌LOGO和VI。
然而，等第三方公司方案出來后，他們看到那個完全陌生的新形象，又有些不安了，“畢竟我們有十年了，能不能再多體現一些過去的歷史??？”他們提出了新想法。而當第三方公司提取了原品牌LOGO中的精華要素，進行改進后，他們還是糾結，又希望“老味道”再多一些。這如同一個穿著過時的人，并不知道自己適合什么衣服，只是一味地提出“穿得時尚、漂亮”的要求。但當別人幫他選擇了一件非常時尚的服裝時，他們才發現，那未必是他們想要的。最終第三方公司做了一份調查問卷，發到各個店鋪，讓消費者來投票。結果，消費者選擇了修改后的方案，而不希望再加入“老味道”。
像武夷星這樣的企業，在中國非常普遍。由于缺乏經驗，大家在品牌再造時，還做不到心中有譜，那就先注意“不要盲目求新、全部推翻”，否則很容易事倍功半。品牌研究者艾倫·亞當斯也曾經對想品牌再造的企業提出忠告：“企業家有時會希望自己的品牌突然可以煥然一新，事實上，任何一個好的商標都是在無數次的調整過程中才逐漸完美、深入人心的。”
三一重工也遇到了類似的問題，但這次與新品牌沖突的，是企業的文化。原來，當年三一重工規模還小，沒有啟用專業的品牌公司為其服務，而是設計了一個以三個“一”組成的品牌標志，非常類似奔馳的標志。
如今，問題嚴重了。隨之三一重工發展迅速，并開始開拓海外市場。2010年，就當他們制定國際化戰略的關鍵時期，他們在全球很多地方都面臨奔馳對其品牌標志的起訴，并且在許多成熟的歐美市場，大家對這種類似模仿的行為非常反感。在我們看來，這是很嚴重的問題，需要三一積極準備。但三一董事長梁穩根認為，這個標識，代表他們的三一文化，而三一文化正是三一重工發展的基礎，因此不愿意改動。我們也深感遺憾，因為現在的品牌標志絕不會對三一在國際市場的表現有幫助，反而會有不少麻煩。我們也相信，這一問題能通過不斷的改良得到解決。
困局2：討好新人還是維護舊人
艾倫·亞當斯在《品牌簡單之道》一書中說：中國企業總是想把自己一下子變成另外一個自己，想當然地覺得變成誰后就可以得到誰，卻忘記了變成誰之后我會失去誰。
2007年，李寧公司聘請Ziba公司調研李寧品牌的現狀，結論是品牌老化嚴重，購買人群年齡偏大，核心消費群體的年齡在35~45歲間。李寧CEO張志勇不無擔憂地表示：“寬泛而言，體育產品的消費群介于15~45歲間。而李寧的調研結果卻意味著，再過5年，原有的核心消費群將可能大大減小對體育產品的消費，那么李寧后續的增長何以為繼？”
于是，“改變！改變！再改變！”成為了李寧內部上下所有人的共識，并將共識集中在了讓新李寧更加“年輕”這個訴求上。在發布會當天，李寧品牌展開了赤裸裸的告白——場外的指示牌上清楚地寫著“90后李寧”。幾天后，北京、上海等大城市公交車燈箱廣告也被眾多“90后李寧”所替代。這個故事最終的結果大家都知道，李寧想要討好的90后并沒有多少人為此埋單，卻引發了70后、80后的不滿。2010年、2011年李寧的財報都相當難看。
困局3：利益相關方成阻力
品牌再造必將牽扯到各方利益群體，如果不能與他們提前、充分地做好溝通，他們有可能成為變革的阻力；即便不是阻力，積極性的消減也將直接影響到品牌重塑的效果。
例如，中國服裝企業大多是經銷商分銷制。品牌經銷商往往提前半年訂購產品，訂購后即便是滯銷一般也不允許退貨，品牌經銷商承擔著產品貶值的風險，所以，大部分經銷商經營的首要目的是規避風險。他們在選品、銷售等環節都更加謹慎，在爭取新顧客和維持老顧客的平衡中，更加傾向于后者。但品牌再造往往使得品牌標識、廣告、設計都發生巨大改變。如此一來，一方面經銷商在變革后的訂貨會上會持觀望態度，品牌當年的銷售額必然會受影響；另一方面，每一個經銷商手中都會有數量不小的老貨品，必然會新老商品一起售賣，這一定會影響到品牌形象“煥然一新”的實現。
李寧也是如此，在品牌再造推廣半年后，在很多地方，甚至是同一個城市的同一條街都可以看到不同VI風格的李寧店面；更有甚者，在一家店內可以同時看到新舊商標共存的貨物。此外，品牌LOGO、VI系統的變化必然會要求終端陳列的改變，這筆費用對經銷商來說都不小。
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