很多年前，作為知名快餐品牌的麥當勞發起了一個項目，項目的目的是為了增加店內奶昔的銷量。

 

和很多其他的大公司一樣，麥當勞有一套自己的顧客研究方法。他們找到奶昔的顧客，讓他們填寫典型的消費者調查表，向顧客提問像“要怎樣改進奶昔，你才會買更多呢？你想要這款奶昔再便宜點嗎？再多點巧克力味嗎？” 這類問題。

 

根據調查的反饋信息，公司著手對奶昔進行了很多改進工作，制作了全新的宣傳海報。奇怪的是，奶昔是越做越好了，但是銷量和利潤都沒有得到增長。

 

于是，麥當勞請了哈佛商學院教授 Clayton Christensen (《創新者的窘境》作者)和他的團隊一起解決這個問題。

 

 

 

通過一系列的觀察、記錄和訪談，Clayton 團隊發現了一個有趣的真相：

 

幾乎有一半的奶昔是早上賣掉的，來買奶昔的幾乎都是一個人，他們只買了奶昔，并且幾乎所有的人都是開車打包帶走的。

 

他們又進行了進一步的訪談研究，發現原來所有顧客每天一大早都有同樣的事情要做：他們要開很久的車去上班，路上很無聊，開車時就需要做些事情讓路程變得有意思一點；他們當時還沒有真的餓，但是他們知道大約2個小時后，也就是上午和中午的中間時段，肚子就會咕咕叫了。

 

他們一般怎樣解決這些問題呢？

 

有人會吃香蕉，但很快就發現香蕉消化得太快了，很快就又餓了。也有人試過面包圈，但面包圈太脆，邊吃邊開車時，會弄得滿手黏糊糊的。還有人吃過士力架巧克力，但是早餐吃巧克力總感覺沒有很健康。

 

奶昔呢？無疑是它們當中最好的。用細細的吸管吸厚厚的奶昔要花很長時間，并且基本上能抵擋住一上午陣陣來襲的饑餓。有個人脫口而出：“這些奶昔真稠！我要花去20分鐘才能把奶昔從那細細的吸管里吸干凈。誰會在乎里面的成分呢，我就不在乎。我就知道整個上午都飽了，而且剛好能與我的茶杯座配套。”他一邊舉著空空的左手一邊說著。

 

在了解了上面的信息以后，到底如何改進奶昔變得顯而易見了。如何才能幫顧客更好的打發無聊的通勤時間呢？讓奶昔再稠一些，讓顧客吸得時間更長。加上一點點果肉，并不是讓消費者覺得健康，而是給顧客一些無聊旅程的小驚喜。把奶昔的機器搬到柜臺前，讓消費者不用排隊，刷卡自助取用等等。這些舉措大大提高了奶昔的銷量。

 

如果仔細反思這個案例，就會發現它揭示出傳統的了解消費者，細分目標市場，以此建立品牌的方法是存在問題的。

 

 

 

以最基本的細分市場為例，對細分市場的定義非常直接的影響公司開發什么樣的產品，產品應該具有哪些功能，如何營銷，以及公司對市場規模的評估。一般來說，消費類公司會通過兩種常用的維度來細分市場。第一種是消費者人口統計信息，如年齡、收入、地域和受教育水平等。第二種是現有市場的產品品類和價格區間。

 

這樣做的問題是，這并非是消費者眼中的市場。對消費者來說，他們的生活是紛繁復雜的，他們不斷的發現，生活中有很多的『任務』要完成。

 

這些『任務』可能是在地鐵上無聊了，感覺要做點什么，可能是新搬了家，發現要有家具把家里填滿，也可能是走在路上突然覺得渴了。消費者每天發現不同的『任務』，他們『雇用』不同的產品來把任務解決。

 

這意味著什么呢？

 

這意味著，市場細分和商業分析的基礎單位，不應該是消費者本身，或競爭的產品品類，而應該是消費者要完成什么樣的任務。

 

從另一個角度來解釋這個問題。一般來說，所有商業分析行為的最終目的是為了建立不同商業變量和消費者購買產品的因果關系。只有這樣，我們才能通過控制這些變量，讓消費者更多的購買我們的產品。

 

而像消費者的年齡、收入、結婚與否等信息其實很難與購買產品建立因果關系。如果去麥當勞買奶昔的消費者有一半以上是40歲以上的男性，那么其他40歲以上的男性也一定是奶昔的目標消費者嗎？

 

這類人口統計信息，往往提供的是關于購買行為的一些概率上的參考，是相關性，而很難構成因果。

 

很明顯，大部分時候，以消費者要完成什么樣的任務為分析單位，更有利于我們建立有效的因果關系。相關和因果，雖然表面看起來差別不大，卻可能會造成巨大的商業結果差異。

 

去哪兒創始人莊臣超曾經在多個場合，分享過他在創辦去哪兒時的一個關鍵心得：要想清楚自己的addressble market是什么。他指出，攜程所犯的最大的錯誤就是將『Online Travel』作為自己的addressable market，而去哪兒是將整個旅行市場作為自己的addressable market。

 

另一種解釋是，消費者在這里的一個關鍵任務是旅行，而什么樣的產品或服務是能最完美完成這個任務的呢？去線上訂機票酒店只是這個任務的一種解決方法，而這不是一個很穩定的市場。

 

現代管理學之父 Peter Drucker 說：

 

The customers rarely buys what the business thinks it sells him.

消費者買的，大部情況下都不是公司認為的他們賣的東西。

 

提出『營銷近視癥』的哈佛大學營銷教授 Thedore Levitt 曾這樣教導他的學生：

 

People don’t want to buy a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole!

人們其實不想買一個四分之一英寸的鉆頭。他們只想要一個四分之一英寸的洞！

 

真正的以消費者為中心，是以消費者要完成的『任務』為主心，而不是以他們的年齡、收入為中心。同樣的，如果我們只盯著一個細分品類里的競爭對手，也會喪失很多增長的契機。

 

 

 

進一步的，企業找到自己的細分市場后，要進一步定位自己的品牌。

 

Jack Trout在1969年提出的定位理論是絕大部分公司都會采用的方法。定位理論可能是有史以來對營銷影響最大的觀念。這個理論的核心是營銷者應該讓自己的品牌，相對于競爭品牌，在消費者心智中占據一個特別的位置。

 

有趣的是，從消費者要完成什么樣的任務角度來思考如何定位品牌，會讓我們更了解定位理論的局限性。

 

為了進一步解釋這一點，我想請你思考一個問題：可口可樂可能是商業世界里最成功的品牌之一，你覺得可口可樂的定位是什么呢？

 

有人可能會說是『Open Happiness』，這是可口可樂用了7年的slogan。在今年開始，他們把slogan換成了『Taste the Feeling』。

 

不管是”Open Happiness”還是”Taste the Feeling”，很多人可能會有疑惑：這算是什么定位呢？既不具體，又不形象，看三遍也不一定能記得住。

 

然而可口可樂依然是最成功的品牌之一。為什么呢？

 

除了可口可樂龐大的分銷網絡，讓你在絕大部分地方都可以方便的購買到產品，另一個原因恰恰解釋了定位理論的局限性。

 

為了解釋這個問題，我們先引入一個概念，叫品類進入點(category entry points, CEP)。

 

正如上面提到的，消費者每天會產生不同的需求，或要完成不同的任務。比如在家里看電視時，突然想喝點什么或嚼點東西；和朋友聚餐的時候，想喝點東西；炎熱的夏天，在沙灘上曬太陽，也想喝點東西，這些都是消費者要完成的『任務』。

 

而這些『任務』，都可以認為是飲品的『品類進入點』。這里的飲品可以是可樂，可以是果汁，甚至可以是酒。很顯然，品類進入點有大有小，有重要和次要之分。

 

我們都知道，一個品牌要想被購買，首先要能夠讓消費者主動想到，也就是消費者心智的顯著性?？煽诳蓸分钥梢猿蔀橐粋€價值上千億美金的品牌，是因為它成功的將自己和很多個重要的品類進入點聯系在一起，建立了在很多場景的心智顯著性。

 

一個數據的對比，可以給大家更有力的證據。

 

以土耳其軟飲料市場為例。在該市場上，有兩個大的品牌，一個是Coca-Cola，一個是土耳其本地的Cola-Turka，前者是后者市場份額的8倍。有研究機構甄別出了在土耳其軟飲料市場，8個最重要的品類進入點，并統計了消費者在這些品類進入點，能否主動想到這兩個品牌。如下圖所示，X軸是可以聯想到的品類進入點數量，縱軸是占軟飲料消費總人群的比重。

 

 

我們可以看出，有67%的消費者，不能把Cola-Turka和8個中任何一個品類進入點主動聯系在一起，對Coca-Cola這個數字只有14%。

 

更重要的是，有近七成的消費者(67%)是能在3個以上的品類進入點，主動聯想到Coca-Cola的，對于Cola-Turka，這個數字只有15%。非常鮮明的對比。

 

不同的品類進入點（或消費者要完成的任務）就像是我們心智中的分銷網點。正如一個消費品牌要想取得巨大成功，很難脫離線下廣泛的分銷覆蓋，在很多品類，一個品牌要想成功，也離不開在消費者心智中，對不同品類進入點的占有。

 

另一個好的例子是星巴克。

 

星巴克傳奇的CEO Howard Schultz早在1995年，就這樣描述他的愿景：

 

An authentic coffee experience that conveyed the artistry of espresso making, a place to think and imagine, a spot where people could gather and talk over a great cup of coffee, a comforting refuge that provided a sense of community, a third place for people to congregate beyond work or the home, a place that welcomed people and rewarded them for coming, and a layout that could accommodate both fast service and quiet moments.

 

一種傳達濃縮咖啡技藝的真實體驗，一個思考和想像的地方，一個人們可以飲一杯絕佳的咖啡，聚會暢談的休憩之所，一個有社區歸屬感的舒適港灣，一個除了工作和家里的第三空間，一個歡迎和鼓勵人們再來的場所，一種能同時包容快速服務和內心平靜的空間。

 

很明顯，星巴克的咖啡沒有顯著地比Costa好喝，那么它憑什么市值是Costa的10倍以上？有一個原因是，星巴克沒有把自己定位為單純的咖啡廳，在以上大部分的『任務』場景，它建立了和任務的直接因果關聯。

 

在今年9月“高盛全球零售大會”和去年11月“摩根斯坦利全球零售大會”上，星巴克首席財務官 Scott Maw 總結了星巴克繼續成長的七大動力，其中有兩個分別是：創造新的消費場景和鼓勵在家享用星巴克。

 

定位理論成為長盛不衰的經典，自然有其獨特的洞察，但我們也要明白它的局限。定位理論更適用于一些早期的品牌，單點突破和引爆，但當一個品牌慢慢長大，原來的單點定位也可能成為枷鎖。

 

所以我們才會看到可口可樂前面含義廣泛的slogan，看到星巴克對于更多消費場景的堅持探索。

 

 

 

回頭看看這篇長長的文章，我們圍繞一個特別簡單的概念展開，有人叫它場景，有人說是消費者的需求，我更喜歡：消費者要完成什么樣的任務？

 

這個概念，和上面的很多結論也有它的局限性，但這不影響它是一個易被忽略的關鍵問題。

 

一個一般的品牌在和競爭品牌的博弈中，找到了自己的定位。一個優秀的品牌有時候可以定義它所在的品類。而一個偉大的品牌則完美解決了消費者要完成的一個乃至多個任務。一個非常粗淺的規律，但看起來還是有那么一點道理。

 

消費者使用了一個品牌的產品，如果他/她的任務得到了完美的解決，下一次他/她仍會繼續使用。如此反復，消費者就會慢慢建立任務和品牌之間的因果關系。

 

能夠建立這種因果關系的品牌是強大的，我們可以看到大量的品牌有廣泛的知名度，卻難以建立這種因果關系。

 

營銷的目的，是打通任務和產品的連接。

 

而品牌的魔力則在那個消費者心里浮現出有一個任務需要解決的時刻。在這個時刻：